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  • Raúl Sejzer

Mejoras enfocadas de los procesos: kobetsu kaizen



Dentro de las metodologías que se utilizan para la mejora de procesos y la reducción de desperdicios (de aspectos que no agregan valor al producto o servicio) aparece el concepto de mejoras enfocadas. Este método busca aplicar la filosofía kaizen de mejoras incrementales y sostenidas, haciendo foco en un problema en particular. De ahí su nombre.


Su nombre original en japonés (de donde proviene) es kobetsu kaizen [個別改善], que podría traducirse literalmente como «mejora individual», lo cual es coherente con la idea de hacer foco en algo en particular que se debe mejorar. Forma parte fundamental de la metodología de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y es considerada uno de sus pilares.



¿En qué consisten las mejoras enfocadas?


Las mejoras enfocadas son, en sí, una manera de atacar los problemas en la búsqueda de mejoras que impliquen una reducción o eliminación de pérdidas en los procesos. Requieren de un alto grado de involucramiento por parte del personal implicado, con objetivos claros y con la competencia adecuada. Este concepto de mejora debe darse de manera natural desde lo individual hasta lo colectivo, conformando lo que podría interpretarse como una estructura de mejora. Esto implica que la mejora está embebida dentro de la organización como una actividad sistemática, abarcando todo el organigrama y funcionando de manera armónica. Se precisa del compromiso y del aporte de todos.


Como en otras herramientas de mejora, se debe contar con la información adecuada. Esta debe ser concisa y objetiva. Existen muchas técnicas para obtener esta información, que son de extrema utilidad para definir y acotar un problema. Por ejemplo, se suele utilizar la técnica de genchi genbutsu, en donde se analiza el problema in situ, en su verdadero lugar de ocurrencia y dentro del contexto real.

"Sin datos, solo eres otra persona con una opinión." (W. Edwards Deming)

Solo a través de la observación directa se pueden obtener ciertos datos que resultan trascendentes para el análisis, y que no podrían conocerse de otra manera sin contaminarse con la subjetividad propia de la comunicación de persona a persona. A la hora de analizar problemas recurrentes o crónicos, esta técnica suele ser muy efectiva.


Las mejoras enfocadas funcionan muy bien cuando son complementadas con otras herramientas. Por ejemplo, en el análisis de la causa raíz de los problemas se pueden utilizar técnicas como el Diagrama de Causa-Efecto (también conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa). También suele resultar útil la aplicación de la técnica de los «5 ¿por qué?» de Taiichi Ohno, en donde uno debe preguntarse de manera iterativa ¿por qué? hasta lograr el nivel de profundidad acorde a la necesidad. Esta herramienta nos permite conocer más a fondo el problema, dejando a un lado la causa aparente (la que vemos de manera superficial), la que en realidad esconde otro origen menos evidente.



Para el análisis de algunos procesos, en donde debemos trabajar con un número importante de datos, se suelen utilizar técnicas estadísticas. Por ejemplo, el Control Estadístico de los Procesos (SPC por sus siglas en inglés) nos permite detectar problemas de variabilidad en determinados procesos a través del comportamiento de sus salidas y sus tendencias.


Diferentes enfoques para la mejora


El tipo de enfoque dependerá en gran medida de la complejidad del problema a tratar:


  • Enfoque de baja complejidad: El problema se plantea en micro reuniones. Si la organización tiene implementadas las clásicas «reuniones de cinco minutos», puede hacerlo en este espacio. El tema debe ser resuelto por el propio equipo que lo propuso. Puede colaborar también un equipo que se encuentre dentro del mismo nivel jerárquico. El tratamiento y resolución del problema no debe llevar más de tres horas. Por esta razón, se los suele conocer como eventos flash.

  • Enfoque de mediana complejidad: Se utiliza para problemas más complejos que en el caso anterior. Estos requieren de mayor tiempo, tanto para el análisis como la resolución. Son los conocidos como eventos kaizen. Su tratamiento, incluyendo la resolución, no debe exceder las ocho horas en total. Debe ser resuelto, también, por el equipo que planteó el problema con la colaboración de personas con un puesto equivalente o de igual jerarquía.

  • Enfoque de alta complejidad: Este tipo de enfoque se utiliza en problemas con una complejidad considerable, en donde el tratamiento requiere de una importante inversión de tiempo y otros recursos. Pueden destinarse hasta dieciséis horas en total, sin exceder las tres horas diarias de tratamiento. En este tipo de eventos se suelen utilizar diversas herramientas de mapeo y mejora específicas para cada necesidad. El proyecto debe ser llevado a cabo por un equipo multidisciplinario, al cual se le deberá asignar un líder.


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