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  • Raúl Sejzer

Kaizen: pequeños pasos y grandes resultados

Actualizado: jun 1



Uno de los grandes legados de la cultura japonesa a las organizaciones occidentales es el concepto de kaizen. Este se basa en la aplicación de pequeñas mejoras incrementales, de manera sistemática, para obtener cambios profundos en el largo plazo. Kaizen excede las fronteras de lo organizacional, y puede ser aplicado en cualquier ámbito de nuestra vida.

La importancia de la mejora continua


La mejora continua sigue siendo uno de los conceptos vitales en la gestión de la calidad. Porque no es suficiente con definir nuestros procesos y estandarizarlos. Es necesario que sistemáticamente vayamos evaluando su desempeño y corrigiendo aspectos para mejorarlos. Al detectar errores, debemos poder identificar cuál fue su origen, para así poder trabajar en ellos y evitar su recurrencia. No solo los errores son una fuente de ideas para mejorar. A través de diferentes análisis de nuestros procesos podemos identificar oportunidades de mejora que optimicen los tiempos y los recursos mediante de la eliminación de aspectos que no agregan valor.


El kaizen japonés


Esta idea de mejora continua ha ido incorporándose durante las últimas décadas con éxito en las organizaciones occidentales, aunque ya funcionaba de manera natural en Japón. Si analizamos el denominado milagro japonés de la posguerra, podemos advertir que los empresarios nipones ya venían alineados en este sentido. La mejora continua es inherente a la cultura japonesa, ya que se basa en principios ancestrales, propios del acervo cultural de este país oriental. Esta filosofía de trabajo y de vida es conocida como kaizen (改善), que literalmente puede ser traducida como ‘cambio para mejor’, o ‘mejora’.


El secreto de esta filosofía es, sin duda, la mejora sistemática a través de pequeños cambios acumulados a lo largo del tiempo. Cambios que individualmente pueden resultar imperceptibles, pero que al tener continuidad en el tiempo pueden convertirse en mejoras sustanciales y profundas de largo plazo. Esto se contrapone a los cambios abruptos e inmediatos, más propios de la cultura occidental, cuyos resultados suelen ser ineficaces y de corto plazo. Ambos buscan modificar el status quo, pero a través de metodologías muy diferentes. Muchas veces con buenas intenciones, aunque apurados por algún factor externo, aplicamos cambios drásticos que buscan resolver problemas crónicos en el corto plazo. Los resultados no suelen ser buenos. Está claro que en muchas ocasiones son necesarias medidas de rápida aplicación y que representen un cambio profundo, sobre todo en contextos tan dinámicos como el actual. En estos casos suele estar en juego nuestra supervivencia o la necesidad de adaptación en un contexto de grandes cambios. Sin embargo, para cambios de mediano y largo plazo resulta más adecuada la aplicación de mejoras graduales.



Aprender a aprender: Hansei


Dos principios fundamentales que rigen la filosofía kaizen son la autoreflexión y la autocrítica. Cuando cometemos un error no debemos buscar culpables, sino tomarlo como una valiosa oportunidad de mejora. Debemos ser honestos y sinceros acerca de nuestras debilidades. A este proceso se lo conoce como hansei, cuyo significado literal es ‘introspección’. Que esto funcione requiere de nuevos patrones de pensamiento. No solo debemos aprender, sino cambiar nuestra manera de hacerlo. Debemos aprender a aprender, como plantea Peter Senge en La Quinta Disciplina.


Tal como propone Masaaki Imai, el mayor difusor del concepto de kaizen fuera de Japón, no debe pasar un solo día sin que se haya hecho alguna mejora en algún aspecto de nuestra vida. Imai habla de un progreso sin fin, a través de mejoras sistemáticas. No importa cuán pequeñas sean. Si son continuas e incrementales, el resultado a largo plazo será beneficioso.



Kaizen en las organizaciones


En el ámbito de las organizaciones, la verdadera transformación debe darse de arriba (la alta dirección) hacia abajo. Las mejoras deben involucrar a todos. A través de un sistema de sugerencias estandarizado, cualquier integrante puede identificar problemas y definir propuestas de mejora. Kaizen busca aprovechar las habilidades individuales. La autogestión es la clave. Luego, el trabajo sinérgico en pequeños grupos multidisciplinarios conocidos como círculos de calidad, nos permitirá hacer foco en los pilares del funcionamiento de kaizen en la organización: la resolución de problemas, la documentación y mejora de los procesos, la recolección y el análisis de los datos. Todo lo que no aporte valor pero agregue costos, deberá ser eliminado o, al menos, mitigado.


Kaizen está completamente orientada a procesos, no a resultados. Para que un proceso pueda ser mejorado, indefectiblemente, debe estandarizarse. Pero estandarizar un proceso no significa que se defina y permanezca inmutable en el tiempo. Se debe definir y estabilizar su funcionamiento. Si no hay estabilización, no podremos estandarizar. Esto nos permitirá evaluar su desempeño, detectar errores y aplicar mejoras. La orientación a procesos se basa en una visión a largo plazo. Para esto se requiere de dedicación, paciencia y disciplina para el cumplimiento. La formación del personal cumple un rol preponderante. Tal como se mencionó anteriormente, se busca desarrollar las habilidades personales de cada integrante, y de fomentar su participación y compromiso, a través de canales de comunicación debidamente estandarizados y aceitados. Una correcta administración del tiempo y los recursos son esenciales para que la mejora ocurra.


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