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  • Raúl Sejzer

Objetivos estratégicos a largo plazo y planes de acción a corto plazo: hoshin kanri



El liderazgo juega un rol preponderante en las organizaciones japonesas. No es sencillo generar motivación en un equipo de trabajo cuando los resultados de las mejoras se ven en el largo plazo. Toyota ha logrado resolverlo involucrando a todas las personas en el establecimiento de objetivos y metas comunes hacia donde dirigir sus esfuerzos.

El concepto bajo el cual se establece este tipo de administración tiene su origen a mediados del siglo XX. Yoji Akao es quien lo plantea y desarrolla. Akao es conocido popularmente por ser el creador de la metodología de Despliegue de la Función Calidad (QFD de Quality Function Deployment), muy utilizada en la fase de diseño de un producto o servicio. QFD tiene en cuenta las especificaciones del cliente, o la demanda del mercado, y se verifica el grado de cumplimiento del producto o servicio objeto del diseño con dichas especificaciones.


Si analizamos de manera literal su nombre, hoshin kanri nos da una idea de su esencia. Hoshin puede traducirse como «brújula», o «apuntar hacia una dirección específica». Y kanri, que aparece en muchos conceptos de calidad, es sencillamente «administración» o «gestión». Por lo tanto, podemos definirlo como un tipo de administración que se realiza apuntando hacia un norte bien definido. Ese norte está dado por objetivos comunes a toda la organización, definidos por sus integrantes, discutidos y consensuados. También se la conoce como Administración por Políticas (Policy Deployment).


Su funcionamiento suele representarse como una cascada jerárquica de objetivos. Se establecen los objetivos de los mandos altos y se va descendiendo. En cada nivel se establecen objetivos particulares, que deben estar alineados o ser coherentes con los objetivos de los niveles superiores. Es importante comprender que estos objetivos son definidos a largo plazo. Quizás un año, o más. Toyota suele definir objetivos a tres años, por ejemplo. Esto puede ser difícil de imaginar en Occidente, en donde el cortoplacismo es marcado. Pero está demostrado que si se establecen objetivos a largo plazo, los resultados – aunque tarden en aparecer, de hacerse visibles – suelen ser más efectivos y confiables. He aquí el mayor desafío que posee la Alta Dirección y los mandos medios: mantener la motivación del personal, y generar la participación activa de cada persona. Todo integrante de la organización debe participar estableciendo sus propios objetivos que, insistimos, deben ser acordes a los objetivos de orden superior. Todos deben participar en la definición y consecución de objetivos comunes a toda la empresa.


Si bien se espera el cumplimiento objetivos a largo plazo, las acciones cotidianas suelen ser a corto plazo. Para esto, es de suma importancia que dichas acciones estén apuntando siempre hacia el objetivo para que el esfuerzo tenga sentido. Estas acciones tendrán que estar muy bien definidas, sin subjetividades. Debemos tener claro desde el comienzo qué se espera de ellas para que la suma sucesiva de acciones de rápida aplicación converja en un resultado final que sea útil y perceptible. Esto, en cierta manera, está alineado con el concepto de kaizen. Aquí, una mejora evidente está compuesta – en realidad – de una serie ininterrumpida de pequeñas mejoras incrementables que pueden pasar desapercibidas per se, pero que actuando en conjunto configuran una mejora palpable. Una mejora sustancial para la organización a través de pequeños esfuerzos colectivos.



Un punto clave para lograr la efectividad en la administración hoshin es la comunicación interna de la organización. Deben estar definidos los canales de manera clara. A medida que ascendemos en el nivel jerárquico, las personas suelen contar con menos disponibilidad de tiempo para el análisis de los temas. Para esto, se precisa que cada nivel eleve sus resultados de manera sintética y objetiva. Aquí suele utilizarse una técnica conocida como horensou, pensada precisamente para este tipo de comunicación de abajo arriba. Es interesante conocer de dónde proviene este término. Horensou no significa nada en sí mismo. (En realidad puede traducirse como «espinaca», lo que puede utilizarse mnemotécnicamente en Japón, pero a nosotros no nos aclara mucho.) La manera correcta de escribirlo es Hō-Ren-Sō (報・連・相). Es un acrónimo compuesto por tres palabras japonesas que describen acciones y actúa como un mantra fácil de recordar:

  • Hōkoku: reportar. Aquí se refiere a reportar resultados a un superior.

  • Renkaku: informar. Se deben informar los hechos y las decisiones que puedan resultar importantes a ambas partes de manera concisa, en pocas palabras.

  • Sōdan: consultar. Los dos conceptos anteriores implicaban solo comunicación en un sentido (hacia arriba). Sōdan incluye un proceso de discusión entre superior y subordinado de algún tema concreto, siempre y cuando sea estrictamente necesario para tomar alguna decisión útil para el fin previsto (la consecución de los objetivos).

En resumen, hoshin kanri es una manera estructurada de establecer y perseguir objetivos comunes a través de la implementación de acciones orientadas en un único sentido.



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