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  • Raúl Sejzer

Mejora del entorno inmediato con Círculos de Calidad



Los Círculos de Calidad son equipos de trabajo cuyos miembros pertenecen a un mismo sector de la organización, o poseen supervisión común, que se reúnen de manera periódica – con una frecuencia definida – para tratar temas relacionados a aspectos de mejora o a analizar y resolver un problema específico.


El inconmensurable aporte de Kaoru Ishikawa a la gestión de la calidad y la mejora de procesos sigue teniendo impacto en las organizaciones actuales. Aún cuando transcurrieron muchas décadas desde que fueron planteadas, sus ideas mantienen una vigencia absoluta por la sencillez de los conceptos y su versatilidad. Ideas que tienen como objetivo final, en todos las casos, la mejora continua. Ishikawa fue el creador del concepto de Control de la Calidad (Quality Control o QC). Esta idea que vino a desterrar al pensamiento acerca del control que existía hasta ese momento, en donde la propuesta de mejoras y la innovación se encontraban al alcance de unos pocos. Este control se limitaba a imponer órdenes desde cargos gerenciales hacia abajo. En muchas ocasiones, esto se daba de una manera autoritaria. La mayoría de los integrantes de una organización solo cumplían con su trabajo y acataban dichas órdenes sin entender con claridad el porqué, y sin involucrarse más de lo indispensable para la tarea solicitada. Pocos comprendían por qué y para qué hacían lo que hacían. El conocimiento de cada integrante se restringía a su propio espacio de trabajo y a su función específica en lo operativo. El empleado no tenía noción de cómo esto impactaba en la organización. Como sabemos, una organización – como cualquier otro grupo que incluya seres humanos – funciona de manera sistémica, un sistema interdependiente en donde todo lo que hacemos tiene un impacto en el conjunto. En mayor o menor medida, pero impacto al fin.


El Control de Calidad planteado a comienzos de los años ’60 significaba un cambio total de paradigma. Todos los integrantes de una organización debían participar de las decisiones de mejora. Debían proponer acciones, llevarlas a cabo y ser capaces de determinar su eficacia. Esto necesitaba de un nivel de involucramiento de las personas desconocido hasta la fecha. Como una de las maneras de ayudar en la implementación de esta idea, Ishikawa propuso que las mejoras fueran aportadas por todos los integrantes a través de la formación de equipos de trabajo dentro de cada sector. En particular, se refería a mejoras que alcanzaban a lo que se conoce como entorno inmediato, a lo que está dentro del círculo de influencia, que podemos modificar y mejorar. A estos grupos los denominó Círculos de la Calidad. Un Círculo de Calidad no es más que un grupo de personas que se reúne con una frecuencia determinada y de manera voluntaria, para tratar algún problema en particular o para proponer alguna mejora puntual. Dentro de cada grupo debe definirse un líder que lleve adelante las reuniones, que promueva la realización de las mismas y que actúe como catalizador para que la gente se involucre y participe de las decisiones. Este líder, además, debe cumplir con otro rol fundamental: ser el nexo del grupo con la Dirección, garantizando que las propuestas sean escuchadas y que se destinen los recursos para ejecución de las medidas que sean necesarias para que la mejora ocurra.



Dentro de cada reunión periódica debe tratarse solo un tema, en lo posible, para no perder foco y optimizar el tiempo. Debe estar bien definida la metodología que se utilizará durante las reuniones para garantizar su efectividad. Es importante que se definan los criterios para la priorización de los temas a tratar. Generalmente, una parte del tiempo disponible se utiliza para tratar nuevos temas y otra para analizar los resultados de acciones previas.


En un comienzo, los grupos suelen ser bastante heterogéneos. La diferencia de formación y experiencia, así como la personalidad de cada integrante y su manera de ver la realidad, son evidentes. Con el paso del tiempo, los grupos deben equilibrarse. Para esto, es necesario que el líder logre – a través de formación permanente y evaluación del desempeño – que el equipo cuente con un nivel mínimo de conocimiento que permita tomar decisiones adecuadas, siempre a través de la búsqueda de consenso. La tarea del líder como facilitador es crucial. No es fácil lograr que las personas se involucren desinteresadamente. Recordemos que la participación debe ser voluntaria, y no una imposición, para que tenga sentido. Una vez que las mejoras suceden y las personas reconocen los logros obtenidos, se convierte todo en un círculo virtuoso en el que la participación se da de manera natural y espontánea.


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