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  • Raúl Sejzer

Identificación de cuellos de botella en los procesos con Teoría de las Restricciones



La Teoría de las Restricciones plantea que en todo proceso productivo suele existir, al menos, un cuello de botella, una restricción. Es decir, una etapa del proceso que posee menor capacidad que el resto, haciendo que toda la cadena de suministro se vea afectada. El rendimiento general dependerá de la incapacidad de este eslabón. 


Todas las organizaciones poseen procesos que funcionan como una serie secuencial de pasos a seguir. Buscando una analogía, podemos verlo como una cadena compuesta por muchos eslabones. Por más fuertes que estos sean, si hay uno más débil y exigimos al sistema la cadena se romperá por este eslabón. No importa cuánto optimicemos los procesos. Todo quedará supeditado al componente más frágil. La Teoría de las Restricciones (también llamada Teoría de las Limitaciones o TOC como abreviatura del nombre original en inglés Theory of Constraints) fue propuesta por el físico israelí Elihayu M. Goldratt.



Reconociendo las restricciones


Para identificar estas restricciones o cuellos de botella debemos plantear a la organización como un todo, en donde los procesos actúan de manera interdependiente. En las empresas con alto grado de departamentalización, se suelen aplicar mejoras en cada área sin evaluar adecuadamente cómo esto impacta al resto de los departamentos. Bien sabemos que existe una dependencia cruzada entre áreas y cualquier cambio realizado en un sector impactará en mayor o menor medida en otro. Supongamos, por ejemplo, un proceso de compras. Hay una merma de materia prima. El sistema informático de control de inventario reconoce que existe este faltante y automáticamente genera un pedido de reposición. El comprador lo recibe y solicita tres presupuestos a diversos proveedores predefinidos quienes, en cuestión de minutos, confirman precio y disponibilidad. El mismo comprador define, en función de criterios ya establecidos (una relación de compromiso entre precio y plazo de entrega), a quién adjudicar la compra. Pero una vez determinado quién será el proveedor beneficiado, la compra debe ser aprobada por la Gerencia General, para que la orden se pueda liberar. Sin esta aprobación el comprador no puede avanzar. El gerente no suele estar disponible y, en promedio, demora dos o tres días en aprobar las compras. Compras que se acumulan, que no fluyen. El gerente es el cuello de botella de este proceso de compras. Por más esfuerzo que hagamos en mejorar los otros pasos (un mejor software de almacén, proveedores y compradores más expeditivos, mejor logística) el proceso general no mejorará si seguimos dependiendo de la firma del gerente. Otro cuello de botella en este mismo proceso podría encontrarse en el sector de Finanzas. Si la entrega del material depende de un pago previo, y este pago habitualmente se demora, el proceso completo se demora.


Goldratt planteó su teoría de una manera muy didáctica. A través de una novela llamada «La Meta» («The Goal») – hoy convertido en best-seller y obra de referencia indiscutida en mejora continua – el autor planteó un caso ficticio de una planta industrial en donde se podían identificar numerosas restricciones. El protagonista, desbordado por el mal funcionamiento de la planta, es emplazado por su jefe a solucionar los graves problemas de incumplimiento de los pedidos. Un viejo amigo se ofrece a ayudarlo, y lo va guiando para que comience a detectar las restricciones en los procesos. A medida que va reconociéndolos, va cambiando su perspectiva. Allí se produce un hecho que parece revelador: la propia identificación de los problemas pone en evidencia las posibles soluciones, sin requerir demasiado esfuerzo de su parte. Esa es, de alguna manera, la filosofía de la Teoría de las Restricciones. Cuando comenzamos a analizar, los cuellos de botella se vuelven evidentes. Las soluciones también.


Las diferentes restricciones con las que nos podemos encontrar pueden clasificarse en:

  • Restricciones físicas: las limitaciones provienen de aspectos tangibles, ya sean materiales, máquinas o personas.

  • Restricciones de mercado: la limitación depende de factores externos relacionados a la demanda.

  • Restricciones políticas: las limitaciones dependen de las políticas de la organización. Estamos hablando de factores internos. En el ejemplo visto anteriormente, la decisión de que las órdenes de compra sean aprobadas de determinada manera por la Gerencia puede verse como una restricción política. Si fuese una restricción debida a la incapacidad de determinada persona para realizar una tarea por falta de competencia tendríamos, en cambio, una restricción física.




Cinco pasos de aplicación de TOC


La Teoría de las Restricciones no solo nos permite identificar y clasificar las restricciones, sino que nos brinda las herramientas para resolverlas. A través de cinco pasos podemos trabajar sobre ellas:

  1. Identificar los cuellos de botella del proceso. Podemos encontrar muchos, pero debemos determinar cuáles son prioritarios o críticos.

  2. Explotar al máximo las limitaciones, optimizar su funcionamiento.

  3. Subordinar todo al punto anterior. Aunque suene anti-intuitivo, debemos someter a los procesos sin restricciones a que funcionen acordes al proceso con limitaciones.

  4. Elevar y mejorar la capacidad de la limitación.

  5. Si se rompió la restricción como tal, debemos volver al punto 1.


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