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  • Raúl Sejzer

El pensamiento Lean: procesos con valor



Lean manufacturing, originada como muchas técnicas de mejora en la industria automotriz, sentó las bases de lo que hoy es tendencia en diferentes ámbitos en donde se busca optimizar los procesos a través de la eliminación de actividades improductivas, que no aportan valor al producto final que espera el cliente.


El pensamiento lean


La industria automotriz de la Posguerra (hablando, por supuesto, de la Segunda Guerra Mundial), se convirtió en una fuente inagotable de técnicas de mejora. Esto fue reflejado por James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos en uno de los libros fundamentales sobre mejora de procesos. La Máquina que cambió el mundo, editado a principios de los años noventa del siglo pasado, es un excelente resumen de la evolución de la industria de automóviles. Desde sus orígenes, con la producción en masa, hasta la llegada de una nueva manera de producir: la producción lean. El término lean, que puede traducirse como “esbelto” o “magro”, representaba una nueva concepción de los procesos productivos: hacer más y más con menos y menos.


Esta metodología consiste en determinar qué aspectos de nuestros procesos aportan valor real al producto final que el cliente busca. Lo que no aporte valor, y genere costos o recursos, debe ser eliminado. Son desperdicios. Estas fuentes de desperdicio son conocidas como muda, término japonés que mejor los representa. El concepto de muda fue creado por Taiichi Ohno, diseñador del Sistema de Producción Toyota (TPS) y uno de los mayores referentes en gestión de la calidad.



Tipos de muda


Ohno definió siete tipos de muda o desperdicios, que pueden aparecer en nuestros procesos:

  • Sobreproducción: es uno de los más perjudiciales. Consiste en fabricar más productos de los que el cliente demanda, o hacerlo antes de tiempo.

  • Tiempo de espera: son los tiempos muertos entre procesos.

  • Transporte: representa al transporte innecesario de materia prima, piezas o producto terminado dentro de un proceso, o entre procesos.

  • Exceso de procesamiento: cualquier actividad que agregue características adicionales al producto, sin que sean necesarias, se considera un desperdicio de recursos.

  • Exceso de inventario: todo excedente de material en stock, ya sea de materia prima, producto procesado o producto final.

  • Movimiento innecesario: todo movimiento de personas, inútil o redundante debe ser eliminado.

  • Defectos: contempla todo material descartado como sobrante, no conforme o que precise retrabajo.

Posteriormente, Womack y Jones agregaron un octavo factor que genera costos y no agrega valor: el potencial humano subutilizado.


En muchos casos, no es posible eliminar por completo estos despilfarros, ya que hay actividades que son necesarias para nuestra operación pero que, finalmente, no terminan aportando valor concreto. Estos despilfarros deben ser asumidos por la organización, identificados como tales, y tratados de manera controlada para mantener un nivel mínimo de impacto sobre los procesos.



Difusión de lean


La importante investigación realizada por estos autores generó una gran demanda en el mundo empresarial de occidente. Muchas organizaciones querían aplicar estos principios a sus procesos productivos. Durante los años siguientes, los autores brindaron consultoría y lo aplicaron en diversas industrias (ya no solo automotrices). El resultado de esta experiencia fue volcado en un segundo libro: Lean Thinking, editado por primera vez en 1996. A partir de allí, el pensamiento lean adquirió amplia difusión.



Valor y flujo de valor


Pero, ¿a qué llamamos realmente valor?. El valor es lo que el cliente realmente percibe como característica necesaria en el producto o servicio que proveemos. Es decir, el valor lo define el consumidor. De nada sirve agregar alguna característica que nosotros consideramos necesaria, si el cliente no es capaz de percibirla como tal. El flujo de valor contempla todas las actividades de un proceso y describe cómo cada una de ellas aporta valor al producto a medida que éste avanza a través de la cadena de suministro.


La técnica más utilizada para representar procesos, y discriminar los aspectos que aportan valor de los que no, es el Mapa de Flujo de Valor (VSM de las iniciales en inglés, Value Stream Mapping). A través de símbolos estandarizados, representamos en una gráfica cómo se encuentra nuestro proceso actual, con sus actividades y sus tiempos. Una especie de instantánea de la realidad presente del proceso. En otra gráfica, representamos cómo deseamos que se vea el proceso en un futuro determinado. Y trabajamos para conseguir ese cambio.


Otras formas de aplicar lean


Luego de la aplicación sistemática y exitosa de esta nueva manera de pensar los procesos en la industria manufacturera, otras actividades tomaron la idea y trasladaron la esencia del pensamiento lean a su ámbito. Así surgieron metodologías tales como Lean Office, que busca reducir los despilfarros y conservar sólo aspectos que aporten valor, en actividades de oficina. También podemos encontrar otras aplicaciones interesantes en el mundo de la logística (Lean Logistics), el diseño (Lean Design), la salud (Lean Healthcare), o el desarrollo de nuevos negocios (Lean Startup), entre otros. En todos los casos, el criterio es el mismo. Analizar procesos y determinar qué aspectos aportan valor, y cuales consumen recursos y no terminan contribuyendo al resultado final que recibe el cliente.



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